Cómo Reducir el TMO en Call Center: el Caso Vivo con Agence
En 2009, era más fácil gritarle al compañero de al lado que buscar una respuesta en el portal de atención de Vivo. Ese caos organizado escondía uno de los mayores centros de generación de caja de la compañía, y la respuesta a cómo reducir el TMO en call center no vino de una herramienta nueva, sino de un método consultivo que cambió personas, procesos y tecnología al mismo tiempo.
El call center no era un centro de costo cualquiera: era uno de los motores de generación de caja de la compañía, y cada segundo de atención pesaba directo en el resultado del negocio.
El escenario antes de la transformación: un call center descentralizado y sin visibilidad
Antes de firmar contrato con Agence, Vivo ya era una de las mayores operadoras de telecomunicaciones de Brasil, pero su call center funcionaba como un conjunto de islas. Cada empresa tercerizada mantenía su propia forma de trabajar, sin un estándar común de consulta o actualización de información, y los operadores aprendían unos de otros de boca en boca porque el portal disponible para consulta se había vuelto prácticamente inútil en la rutina de atención.
El liderazgo de Vivo sentía este problema de una forma muy concreta: faltaba visibilidad. No había manera de saber, con precisión, dónde estaban los cuellos de botella que trababan la atención, ni cuáles serían los próximos pasos para destrabarlos. Esa ceguera operativa tenía un costo alto, porque el call center era uno de los motores de generación de caja de la compañía, responsable de acciones de upselling, retención de clientes y nuevos negocios. Reducir el Tiempo Medio de Operación dejó de ser una meta operativa aislada para convertirse en prioridad estratégica de negocio.
Fue ese escenario el que llevó al Vicepresidente de Nuevos Negocios de Vivo a buscar a Agence, en pos de no un proveedor de tecnología, sino un socio capaz de conducir una transformación digital en call center de punta a punta. Este caso de éxito de transformación digital en call center reconstruye, paso a paso, cómo funcionó esa alianza en la práctica.
Los principales desafíos que trababan la atención y el negocio
- Atención de baja calidad al cliente final, sostenida por comunicación informal y boca en boca entre operadores.
- Infraestructura tecnológica robusta, pero lenta y con una usabilidad obsoleta, incluyendo un portal de consulta que el propio equipo evitaba usar.
- Información desactualizada o incorrecta llegando a las líneas de frente de atención.
- Atenciones desorganizadas y sin estandarización entre las distintas empresas tercerizadas que operaban el call center.
- Baja colaboración entre operadores, agentes de negocio y líderes.
- Falta de visibilidad del liderazgo sobre cuellos de botella operativos y oportunidades de mejora.
- Ausencia de un proceso estructurado para priorizar e implementar cambios.
Ninguno de estos puntos, por separado, explicaba el problema completo. Juntos, formaban un ciclo difícil de romper: el portal deficiente empujaba a los operadores al boca en boca, el boca en boca generaba información inconsistente, y la información inconsistente alargaba cada atención. Este ciclo es común en operaciones grandes o tercerizadas, y por eso mismo abordarlo exige más que cambiar una herramienta por otra. Fue este diagnóstico, y no una lista de requisitos técnicos, el que orientó el trabajo de Agence dentro de Vivo.
La metodología de Agence: diagnóstico, ideación, prototipado e implementación
La respuesta de Agence no comenzó con una propuesta de software. Comenzó con el equipo de consultoría entrando en la rutina real del call center, sentándose junto a operadores, agentes de negocio y líderes para entender dónde se trababa realmente la atención. Este tipo de inmersión es la base del trabajo de consultoría y prototipado que Agence aplica antes de diseñar cualquier línea de solución, porque una consultoría en call center que ignora la rutina de quien atiende tiende a resolver el problema equivocado. A partir de esa inmersión, el proyecto avanzó en cuatro etapas.
- 1DiagnósticoEl equipo de Agence vivió el día a día de la operación, mapeando cuellos de botella y escuchando a operadores, agentes de negocio y líderes antes de proponer cualquier cambio.
- 2IdeaciónLas oportunidades identificadas involucraban personas, procesos y cultura, no solo herramientas. El objetivo pasó a ser construir un call center más inteligente y colaborativo, no solo más rápido.
- 3PrototipadoUn mockup reunió las funcionalidades centrales de la futura central de atención: centralización de la plataforma para todas las empresas tercerizadas, FAQ dinámicas y espacio para la contribución activa de los operadores.
- 4Validación e implementaciónEntregas modulares aceleraron la llegada del nuevo portal, con la centralización entre las distintas empresas tercerizadas como hito destacado, seguida de un ciclo permanente de mejora continua.
La solución entregada: portal único, FAQ dinámicas e inteligencia colectiva
El resultado práctico fue un call center digital, centralizado y personalizado, construido sobre el alineamiento entre diseño, personas y tecnología. Este portal de atención centralizado nació como un sistema a medida, en el mismo formato que Agence aplica en proyectos de desarrollo web hechos para operaciones críticas de negocio. Tres pilares sostuvieron esta entrega.
Portal único
Todo el contenido del call center de Vivo pasó a estar centralizado en una única plataforma, usada por todos los proveedores tercerizados. Esto redujo el número de pantallas por atención y simplificó la operación de principio a fin.
FAQ dinámicas para atención al cliente
Las búsquedas pasaron a actualizarse automáticamente según el consumo real de los operadores. Los reportes ganaron información más rica sobre consumo y atención, lo que sostuvo mejores decisiones del liderazgo.
Inteligencia colectiva en la atención
Los propios operadores pasaron a poder corregir y mejorar los contenidos del portal. Este modelo de inteligencia colectiva en atención al cliente generó compromiso y un proceso constante de aprendizaje.
UX y usabilidad como pilar de la adopción por los operadores
Ninguno de los tres pilares habría sobrevivido al uso diario sin una decisión deliberada sobre usabilidad. La nueva navegación fue diseñada para que operadores y redactores reconocieran rápidamente las interacciones necesarias, sin tener que memorizar rutas dentro del sistema. Esto redujo el volumen de clics por atención y aumentó la velocidad de la operación, una ganancia que se refleja directamente en la cuenta del Tiempo Medio de Operación. El contraste con el portal anterior hace este punto más evidente: aquella herramienta también prometía centralizar información, pero cayó en desuso porque era difícil de navegar. Tecnología sin usabilidad no resuelve un problema de negocio, solo lo transfiere a otro sistema que también terminará abandonado.
Los resultados: reducción del TMO, más upselling y nivel de servicio en la atención
30%
de reducción en el Tiempo Medio de Operación
35%
de aumento en el Nivel de Servicio en la atención
35%
de aumento en la Tasa de Éxito del Cliente
40%
de aumento en upselling en el call center
Estos números vinieron acompañados de una operación a escala real. La plataforma pasó a atender a 40 mil usuarios, con 1,5 mil accesos simultáneos y 12 millones de accesos por mes, llegando a 2 millones de visitas mensuales. En poco tiempo, el 80% de la operación del call center de Vivo pasó a funcionar dentro del nuevo portal, lo que demuestra que la adopción no quedó restringida a un piloto aislado. La reducción del tiempo medio de operación y el aumento de upselling no vinieron de un ajuste puntual, sino de la suma de los tres pilares de la solución junto con el trabajo de usabilidad descrito en la sección anterior. Vale una aclaración importante: estos porcentajes reflejan el contexto específico de Vivo, su escala y su punto de partida. No son una garantía automática de repetición para cualquier operación, pero indican el potencial real de un método bien aplicado, con diagnóstico serio y ejecución consistente.
Prueba social: el mismo método replicado en Nextel
La prueba más contundente de un método consultivo no es el resultado en un único cliente, es la voluntad de repetirlo en otro lugar. Eso fue lo que ocurrió cuando líderes de Vivo que acompañaron esta transformación migraron a Nextel. En lugar de buscar un proveedor distinto, llamaron de nuevo a Agence, para aplicar el mismo enfoque de diagnóstico, prototipado y mejora continua a la operación de atención de la nueva empresa.
Esa decisión dice más sobre el método que cualquier métrica aislada: el valor entregado en Vivo no dependía de una particularidad de esa empresa, era replicable en otro contexto de negocio. Puedes conocer este y otros relatos de clientes en la página de testimonios de Agence.
Ese es el hilo que conecta ambos proyectos: la tecnología cambió de nombre y de pantalla, pero el método de diagnóstico, ideación, prototipado y mejora continua permaneció igual, y volvió a funcionar.
Preguntas frecuentes sobre cómo reducir el TMO en call center
Antes de cerrar, vale la pena responder directamente algunas preguntas que suelen surgir cuando se discute este caso en equipos de operaciones y tecnología. Si quieres profundizar en las etapas típicas de un proyecto de sistema a medida, la guía sobre el ciclo de desarrollo de software detalla fases y plazos que también aplican a un proyecto como el del call center de Vivo.
¿Qué es el TMO y por qué reducirlo es importante para el negocio?
TMO es el Tiempo Medio de Operación, el tiempo que un operador tarda en resolver cada llamado. Reducirlo aumenta la capacidad de atención sin contratar más personal, y libera tiempo para acciones de upselling y retención.
¿Cómo mejora un portal de atención centralizado la operación con múltiples empresas tercerizadas?
Un portal único elimina la dependencia de que cada empresa tercerizada mantenga su propia fuente de información. Todos los operadores consultan la misma base actualizada, lo que reduce la divergencia de respuestas y el retrabajo.
¿Qué es la inteligencia colectiva aplicada a la atención al cliente?
Es permitir que los propios operadores corrijan y mejoren los contenidos que usan en su día a día, en lugar de depender solo de un equipo central de contenido. Esto mantiene la base de conocimiento más cercana a la realidad de la atención.
¿Cuánto tiempo toma implementar un proyecto de transformación como este?
Depende del tamaño de la operación, pero el modelo de entregas modulares permite poner en marcha las primeras funcionalidades en semanas, con el resto evolucionando en ciclos de mejora continua.
¿Esta solución funciona solo para operaciones grandes o también para equipos más pequeños?
El método se aplica a cualquier tamaño de operación. Un equipo más pequeño no va a lidiar con 40 mil usuarios, pero enfrenta los mismos síntomas: información dispersa, portal en desuso, falta de estandarización.
Lleva la transformación de tu atención a Agence
Lo que transformó el call center de Vivo, y después el de Nextel, no fue una herramienta específica. Fue un método que une diagnóstico de personas y procesos, prototipado rápido y mejora continua, adaptable al tamaño y a la realidad de cada operación. Si tu atención también sufre por información dispersa, baja adopción de herramientas o un TMO alto, este es el momento de diagnosticar el problema junto a quien ya resolvió casos parecidos.
